Hasta hace poco, ningún estudio de Hollywood había estrenado dos películas con el mismo nombre al mismo tiempo. En la mayoría de los estudios, una estrategia así sería impensable. El público podría comprar accidentalmente entradas para la película equivocada, y las consecuencias en términos de relaciones públicas serían desastrosas: críticas mordaces de los redactores de revistas especializadas; airadas llamadas de inversores que cuestionan el sentido de los negocios de los estudios; llamadas aún más airadas de agentes que exigen saber por qué se ha saboteado intencionadamente la imagen de sus clientes.
Pero Netflix no es la mayoría de los estudios. El 1° de abril de 2022, la compañía estrenó una comedia de Judd Apatow titulada The Bubble, que tiene lugar en el rodaje de una franquicia de Hollywood sobre dinosaurios que se ve obligada a ponerse en cuarentena en plena pandemia de Covid-19. Cuatro semanas después, Netflix estrenó una película de animación de Tetsurō Araki, director de las populares series de animación japonesas Death Note y Attack on Titan, sobre un mundo postapocalíptico en el que la ley de la gravedad deja de existir. La película de Araki se llamaba Bubble.
No hubo confusión en la taquilla, ni críticas mordaces de la prensa, ni llamadas airadas. Los pocos críticos que se tomaron la molestia de escribir sobre él criticaron La burbuja de Apatow, una comedia sin humor que es más aburrida que las franquicias de éxito de las que se burla. Nadie tenía nada que decir sobre La burbuja de Araki, un telefilme que habría sido más adecuado para una franja nocturna en un canal de cable para niños. Como todos los estrenos de Netflix, Bubble y The Bubble desaparecieron tan rápido como aparecieron, convirtiéndose en fichas del extenso mosaico de contenidos de la empresa, destinadas a ser reproducidas automáticamente en portátiles cuyos dueños se habían quedado dormidos.
Durante años, Ted Sarandos, el co-CEO de Netflix que fue pionero en esta estrategia de distribución, fue aclamado por la prensa como un visionario. Incluso después de que el gigante del streaming experimentara dificultades en 2022, registrando una pérdida global de suscriptores por primera vez en diez años, el promotor de podcasts Scott Galloway se apresuró a defender a Sarandos en el New York Times, comparándolo a él y al cofundador de Netflix, Reed Hastings, con «A-Rod y Barry Bonds» [famosos jugadores de béisbol]. Y añadió: «No hay que apostar contra estos tipos». Galloway aparentemente había olvidado que los dos jugadores de béisbol que había nombrado habían dado positivo por productos dopantes en la cima de sus carreras. Por lo tanto, su comparación era más justa de lo que pensaba. Netflix es una empresa esteroide, hinchada por la mentira y el engaño, y que ha violado todas las reglas de Hollywood.
Durante un siglo, la gestión de un estudio de Hollywood fue sencilla. Cuantos más películas veían las personas, más dinero ganaban los estudios. Sin embargo, con Netflix, el público no paga por películas individuales. Paga una suscripción para ver todo, lo que ha permitido que se establezca un fenómeno extraño. Las películas de Netflix no tienen que cumplir con los estándares establecidos a lo largo de la historia del cine: no tienen que ser rentables, hermosas, sexis, inteligentes, divertidas, bien hechas o cualquier cosa que atraiga al público a las salas de cine. Los espectadores de Netflix ven desde casa, en el sofá, en la cama, en el transporte público y en el baño. A menudo, ni siquiera ven.
Durante la última década, Netflix, que surgió como un destructor de tiendas de vídeo, ha desarrollado un poderoso modelo de negocio para conquistar la televisión, antes de extender su extraña y destructiva influencia al cine. Al hacerlo, ha llevado a Hollywood al borde de la insignificancia. Porque Netflix no solo sobrevive cuando nadie mira, sino que prospera.
Según Reed Hastings, la idea de Netflix se le ocurrió en 1997, cuando alquiló un VHS de Apolo 13 en Blockbuster Video. Unas semanas más tarde, descubrió la cinta debajo de una pila de papeles en su comedor. Se había olvidado de devolverla. Cuando la devolvió, Hastings se sorprendió al enterarse de que debía 40 dólares de recargo por retraso. «Me sentí tan estúpido», declaró más tarde sobre la experiencia. «Me dio vergüenza».
Hastings no fue el único. En la década de 1990, Blockbuster era criticado por sus clientes. Como descubrió la periodista Gina Keating en su libro Netflixed en 2012, las propias investigaciones de Blockbuster mostraron que los clientes generalmente tenían que ir a las tiendas cinco fines de semana seguidos para conseguir lo que querían. Las tiendas estaban repletas de películas que nadie quería y los empleados dejaban cajas de VHS vacías en las estanterías, lo que daba la impresión de que el inventario de una tienda era mayor de lo que realmente era. Lo peor eran los recargos por retraso: una devolución tardía a menudo triplicaba el precio de un alquiler en Blockbuster, y una cinta perdida podía costar hasta 200 dólares. El sistema fue muy criticado (los clientes presentaron veintitrés demandas colectivas distintas contra Blockbuster por cargos injustos por retraso), pero era escandalosamente rentable. En el año 2000, en el apogeo de la empresa, Blockbuster recaudó casi 800 millones de dólares en cargos por retraso, lo que equivale al 16 % de sus ingresos anuales. Internamente, los directivos de la empresa describían su modelo de negocio como un modelo de «gestión de la insatisfacción».
El año del incidente del Apolo 13, Hastings vendió su empresa de software Pure Atria a otra empresa de tecnología por más de 700 millones de dólares. Su experiencia en Blockbuster le hizo reflexionar. «¿Había algún otro modelo, se preguntó, para ofrecer el placer de ver películas en tu propia sala de estar sin infligir el dolor de pagar mucho cuando te olvidas de devolverlas?». Hastings y Marc Randolph, director de marketing de productos de Pure Atria, empezaron a pensar en un nuevo tipo de empresa de alquiler de películas. Se habían fijado en el éxito de Amazon en la venta de libros por Internet. ¿Por qué no hacer lo mismo con las películas?
Utilizando dos millones de dólares del dinero personal de Hastings, el dúo comenzó a probar cientos de formas de vender y alquilar DVD por correo. El modelo que Hastings y Randolph finalmente consolidaron, en 1999, era sencillo. Netflix cobraba a sus clientes una suscripción mensual fija para alquilar hasta cuatro películas a la vez. (Esta cifra se redujo rápidamente a tres). Los clientes podían quedarse con los DVD todo el tiempo que quisieran (sin cargos por retraso), pero solo podían alquilar nuevas películas después de devolver las antiguas. Este enfoque ilimitado era más práctico para los clientes que el de Blockbuster. Pero para Hastings y Randolph, la satisfacción del cliente era secundaria. El dúo intentaba resolver un problema logístico.
El catálogo de DVD de Netflix no estaba limitado por el tamaño y el espacio de las estanterías de una tienda física. Mientras que Blockbuster tenía que almacenar catorce copias de un título «grande», como A.I. de Steven Spielberg, en detrimento de otras opciones, Netflix podía almacenar A.I. y Four Times That Night de Mario Bava, así como The Three Musketeers de Richard Lester. Pero incluso con menos limitaciones de espacio, almacenar varios cientos de miles de DVD en el almacén de Netflix era ineficaz. «Reed y yo empezamos a pensar», explicaría más tarde Randolph. «Es una pena que todas estas DVD se queden aquí en un almacén sin servir para nada. Me pregunto si hay alguna forma de almacenarlas en casa de nuestros clientes. ¿Podemos dejarles que guarden los DVD? ¿Pueden guardarlos todo el tiempo que quieran?
Una década antes de que Airbnb convenciera a los propietarios para que convirtieran sus casas en hoteles, Netflix convenció a sus usuarios para que convirtieran las suyas en mini almacenes de Netflix. Los clientes que guardaban sus DVD durante más tiempo reducían los gastos de envío de Netflix, así como la cantidad de DVD que la empresa tenía que gestionar y almacenar. Netflix hizo un seguimiento de los grandes usuarios de su servicio —a los que internamente llamaban «cerdos»— y limitó en secreto sus entregas. No importaba que Netflix alquilara menos DVD que Blockbuster, porque la empresa seguiría cobrando su cuota mensual. La diferencia entre Blockbuster y Netflix era la siguiente: Blockbuster castigaba a sus clientes por su descuido; Netflix los recompensaba por su inconsciencia.
Netflix desarrolló su negocio dirigiéndose a las empresas que los estadounidenses odiaban, y la única empresa que los estadounidenses odiaban más que Blockbuster era su proveedor de cable local. A principios de la década de 1990, los proveedores de cable comenzaron a trabajar con las cadenas de televisión para ampliar los límites de lo que podían extorsionar a sus clientes, basándose en una rica historia de innovaciones destinadas a estafar a los espectadores, como las tarifas de los decodificadores y los contratos anuales imposibles de rescindir. Entre 1995 y 2005, los proveedores duplicaron el número de canales en el paquete de cable medio y aumentaron los precios tres veces más rápido que la inflación. En 2007, el presidente de la FCC [Comisión Federal de Comunicaciones], Kevin Martin [dimitió en 2009 tras una investigación del Congreso sobre sus prácticas poco ortodoxas, en 2018 se convirtió en el principal lobista de Facebook, NdT], escribió en una carta dirigida a grupos de defensa de los derechos que «el abonado medio de cable pagaba más de ochenta y cinco canales que no veía para obtener los dieciséis canales que veía». El paquete de cable medio costaba más de 700 dólares al año.
Hastings siempre había querido llevar a Netflix a la televisión por cable. La productora de cine Mynette Louie lo aprendió por las malas a finales de los 90. Antes de entrar en la industria cinematográfica, Louie trabajaba para una empresa de estudios de mercado especializada en empresas de Internet. Era el apogeo de la burbuja de Internet, y cada semana diferentes directores generales de empresas emergentes venían a la oficina de Louie para presentar sus empresas. Todavía recuerda el día en que Hastings vino a hablar de Netflix. «Dijo: ‘No estamos en el negocio de los DVD. El único motivo por el que tenemos estos DVD es para ampliar la base de clientes para lo que queremos hacer al final, que es el streaming», me dijo Louie en una entrevista este año.
De todos los fundadores de empresas emergentes con los que Louie se ha reunido, Hastings se ha destacado. «Era tan impresionante», declaró. «No sabíamos que iba a destruir la industria del cine tal y como la conocíamos». Durante su primera década de actividad, Netflix esperó pacientemente a que las velocidades de Internet de alta velocidad fueran lo suficientemente rápidas como para soportar una plataforma de streaming, robando así clientes a Blockbuster y entrando en los hogares de millones de estadounidenses. En 2007, el mismo año en que Martin escribió su carta, la tecnología era finalmente suficiente y Netflix lanzó su plataforma de streaming.
El servicio, inicialmente llamado Watch Now, era rudimentario. Netflix solo ofrecía mil títulos, a los que los usuarios solo podían acceder a través de Internet Explorer en PC. Sin embargo, los suscriptores de cable, oprimidos durante mucho tiempo, reconocieron inmediatamente el atractivo de Watch Now. El sitio de streaming de Netflix ofrecía a los espectadores numerosas series y películas que podían encontrar en el cable por una fracción del precio, tan solo 5 dólares al mes. Los estudios de Hollywood estaban encantados de licenciar su contenido de segunda emisión a Netflix, que al principio parecía incapaz de amenazar sus intereses en el cable. Pero los estudios pasaron por alto el hecho de que el streaming era más práctico que el cable, ya que Netflix transmitía imágenes directamente a los ordenadores portátiles de los espectadores y, muy pronto, a los televisores y teléfonos inteligentes, sin contratos anuales y con la posibilidad de cancelarlos en cualquier momento. Y lo más importante, no había publicidad.
El streaming era perfectamente lógico para Netflix. Desde que empezó a enviar DVD, Netflix había acumulado datos sobre sus clientes para mejorar sus algoritmos de recomendación, y Watch Now le daba acceso a información detallada sobre el comportamiento de su público en tiempo real. La plataforma de streaming acabó registrando cuándo los espectadores veían la serie desde su ordenador, su televisor o su teléfono, qué escenas saltaban, ponían en pausa o rebobinaban, y cuánto tiempo tardaban en abandonar una serie que no les gustaba o en terminar una temporada que les encantaba. Esto resultó útil cuando Netflix produjo su primera serie original, House of Cards, en 2013. Los directivos de la empresa afirmaron haber adquirido la serie, un thriller político protagonizado por Kevin Spacey y dirigido por David Fincher, basándose en datos que mostraban que los usuarios de Netflix acudían en masa a las películas de Spacey y Fincher. Los datos también contribuyeron al lanzamiento de la serie. Los ingenieros de Netflix habían observado que la mayoría de los espectadores consumían los episodios de televisión en grandes cantidades, a menudo sin interrupción. Los directivos de la empresa lo llamaron «binge-watching» (ver series en grandes cantidades o de forma compulsiva). Ted Sarandos, entonces director de contenidos de Netflix, decidió alimentar esta costumbre emitiendo las trece temporadas de House of Cards de una sola vez, ignorando el modelo de visionado programado de la industria televisiva.
En su informe «Long-Term View» de 2013 a los accionistas, Netflix argumentó que la estrategia de adquisición de «originales» de la empresa era solo una de las muchas razones por las que la «experiencia televisiva lineal» estaba «lista para ser reemplazada». «Los datos que tenemos sobre los hábitos de visualización de nuestros miembros», declaró Netflix, «nos permiten evitar pagar demasiado por el contenido» y «hacer un trabajo tan bueno o mejor que nuestros homólogos de la televisión lineal a la hora de elegir proyectos». La empresa explicó cómo sus ventajas formales (la ausencia de franjas horarias en horario de máxima audiencia, la duración variable de sus episodios y temporadas) «ofrecen una plataforma para una narración más creativa». «Una serie que tarda mucho en encontrar su público es una serie a la que podemos seguir alimentando. Esto nos permite comprometernos con prudencia en una temporada completa, en lugar de en una simple episodio piloto».
Nada de eso era cierto. Netflix se comprometió a producir dos temporadas de House of Cards sin haber visto el piloto (superando a HBO y AMC con una oferta inicial de más de 100 millones de dólares, lo que es la definición misma de «sobrepago»), pero eso no tenía mucho que ver con «alimentar» la serie. La idea de una «narrativa más creativa» también era exagerada: House of Cards se parecía mucho a la televisión insulsa y de gran presupuesto que dominaba los canales de cable premium desde finales de los 90. Y no estaba claro hasta qué punto Netflix necesitaba conocer los hábitos de visualización de sus miembros para dar luz verde a la serie. Después de todo, no era necesario realizar un análisis complejo de los datos para saber que House of Cards, una adaptación de una serie británica ya popular, rehecha con estrellas de Hollywood, encontraría público.
Durante décadas, la televisión, con su formato episódico de gran volumen, fue el motor económico más poderoso de Hollywood. Con un piloto exitoso, un productor de televisión podía contratar actores, directores, guionistas y un equipo para hasta treinta y cuatro episodios en una sola temporada. Después de una serie de temporadas exitosas, el productor podía vender la serie en el extranjero, distribuirla en otros formatos (DVD, vídeo a la carta, aviones) y, posiblemente, sindicarse para retransmisiones. Todas estas ventas generaban pagos residuales: participaciones en los beneficios para los guionistas, actores y directores que habían trabajado en la serie.
Los derechos de autor han sido una constante en Hollywood desde el colapso del sistema de estudios en la década de 1950, lo que ha garantizado la seguridad laboral de decenas de miles de artistas profesionales. Pero los servicios de streaming, entre los que se encontraban en 2014 Hulu y Amazon, veían los derechos de autor desde una nueva perspectiva. No tenían intención de retransmitir sus programas en redes de televisión lineales, en territorios extranjeros o en aviones. Ya poseían plataformas de difusión (Netflix.com, Hulu.com y Amazon.com) cada vez más accesibles desde todo el mundo y desde los dispositivos más comunes conectados a Internet.
«La filosofía de los gremios siempre ha sido la siguiente: si reutilizas nuestro material y ganas dinero gracias a la reutilización de nuestro material, deberíamos recibir una compensación por ello», me dijo un antiguo responsable del Gremio de Guionistas de Estados Unidos. Recuerda una conversación que mantuvo en 2014 con un ejecutivo de un estudio sobre el streaming. «Su respuesta fue: «No le pago a mi fontanero cada vez que tiro de la cadena»». Netflix fue pionera en un modelo diferente. En lugar de derechos de autor, el proveedor de streaming ofreció a los productores un modelo de pago llamado «costos incrementados». Con los costos incrementados, Netflix ofrecía pagar por adelantado una temporada completa, como hizo con House of Cards, más una «prima» que Netflix calculaba, como explicó Sarandos en una entrevista, «en función de lo que creemos que habría sido el back-end».
Al principio, los sindicatos no consideraban a Netflix como una amenaza. «La WGA se hizo el tonto», me dijo el antiguo responsable sindical. «El sindicato pensaba: «Si Netflix se convierte en un verdadero estudio, lo trataremos como tratamos a los demás estudios»».
Pero sindicatos como la WGA y la Screen Actors Guild subestimaron la rapidez con la que Netflix tomaría el control de la industria. De repente, la mayor parte del trabajo en Hollywood se hacía en streaming. Y como descubrió la periodista Nicole LaPorte en una investigación para Fast Company en 2018, pocos de esos trabajos estaban bien remunerados. Mientras que los principales showrunners, como Shonda Rhimes y Ryan Murphy, firmaban contratos de producción en streaming de nueve cifras, todos los demás veían cómo sus salarios disminuían. Los guionistas que cobraban por episodio se dieron cuenta de que la duración variable de las temporadas de Netflix significaba en realidad temporadas más cortas y salarios globalmente más bajos. Sin derechos de autor, los trabajos esporádicos que generaban ingresos fiables durante años se volvieron inútiles. Algunos actores descubrieron que ganaban treinta veces menos de lo que habrían ganado en un programa de televisión en abierto. Cinco años antes de la histórica huelga simultánea de la WGA y la SAG, que pretendía en parte remediar la supresión de los pagos retroactivos por parte de los servicios de streaming, LaPorte concluyó lo que los principales periódicos y revistas tardarían años en revelar: el streaming había provocado «la muerte de la clase media de Hollywood».
En los años posteriores al lanzamiento de House of Cards, Netflix inundó el mercado de programas de televisión. Su gasto en contenido pasó de 2400 millones de dólares en 2013 a 12 000 millones de dólares en 2018. Los demás servicios de streaming (Hulu, Amazon y Apple) se esforzaron por gastar más que los demás y llenar sus canales de contenido. Estudios como Disney retiraron su contenido bajo licencia de Netflix y lanzaron sus propios servicios de streaming. En 2018, Netflix había tomado el control de la televisión, al igual que había tomado el control de las videotecas. Pero cuando los otros estudios siguieron su ejemplo, Netflix ya tenía un nuevo objetivo: la industria cinematográfica.
Unos años después de su disputa con Hastings, Mynette Louie dejó su trabajo en una empresa de estudios de mercado y finalmente se convirtió en productora de cine independiente, acompañando a Andrew Bujalski y Karyn Kusama en sus películas. En 2013, contribuyó al lanzamiento de una empresa de financiación llamada Gamechanger Films, especializada en la financiación de largometrajes narrativos dirigidos por mujeres. En ese momento, Netflix ya llevaba cinco años emitiendo películas en streaming, y el momento de Louie parecía ideal. Aunque Netflix ya tenía la mirada puesta en el público general (en 2014 anunció un acuerdo de 250 millones de dólares para cuatro películas con Adam Sandler), gran parte de su presupuesto cinematográfico se destinaba a financiar proyectos de bajo y medio presupuesto y a adquirir de forma agresiva películas independientes proyectadas en los principales festivales estadounidenses.
Louie se benefició de la generosidad de Netflix. En 2015, la empresa adquirió los derechos de transmisión de The Invitation de Kusama después del estreno de la película en South by Southwest. Louie vendió otros dos películas al streamer al año siguiente, ambas por generosas sumas. «Estas ventas nos permitieron recuperarnos, lo cual fue increíble», me dijo Louie. «Increíble para nuestros cineastas, increíble para nuestros inversores, y en ese momento nos dijimos: «Genial, vamos a seguir haciendo películas». Todos estábamos muy optimistas sobre el lugar del cine independiente».
El cine independiente no había ocupado un lugar tan importante en Hollywood desde hacía mucho tiempo. En la década de 1990, la aparición del vídeo personal y de las cadenas de televisión extranjeras ofreció a una nueva generación de autores (Richard Linklater, Allison Anders, Gus Van Sant, etc.) una avalancha de nuevos mercados que multiplicó su éxito comercial. Ted Hope, productor de cine y cofundador de la productora independiente Good Machine, recuerda cómo los compradores extranjeros contribuyeron al éxito de sus películas. «Si te imaginas un centenar de territorios diferentes en los que podrías encontrar público, y un mínimo de cinco distribuidores diferentes en cada mercado, tienes quinientas formas diferentes de triunfar. Todo el mundo tenía una estructura que le permitía asumir más riesgos». El número de compradores permitía a los cineastas independientes financiar la totalidad de sus películas solo con las ventas en el extranjero, incluso antes de rodar una sola escena. El entorno competitivo también era favorable para el público, ya que los nuevos distribuidores independientes, como Miramax, Fine Line y October, que buscaban hacerse un nombre, se apresuraron a adquirir las obras de los cineastas más atrevidos de Estados Unidos y otros lugares.
En lugar de cultivar este éxito, los grandes estudios de Hollywood pasaron la primera década del nuevo milenio ahogándolo. A pesar de lanzar y adquirir sus propias divisiones de cine independiente, las grandes productoras de Hollywood comenzaron a concentrar sus recursos en franquicias de éxitos de taquilla basadas en la propiedad intelectual y destinadas a las familias, y utilizaron sus amplios recursos para reservar estas películas en miles de pantallas a la vez, eliminando así la competencia de las películas más pequeñas. Tras el colapso de 2008, los directivos reacios a asumir riesgos se permitieron cada vez más abandonar por completo las películas de presupuesto medio y producir superproducciones predecibles sobre superhéroes que, cuando tenían éxito, generaban miles de millones de dólares en taquilla.
El optimismo que Louie sintió cuando Netflix y Amazon empezaron a adquirir películas independientes a mediados de la década de 2010 estaba justificado. Lo que Hope describió como quinientas formas de triunfar siempre ha implicado cierto grado de riesgo. Producir una película independiente requería improvisar fuentes de financiación, muchas de las cuales eran contingentes y podían colapsar en cualquier momento. Con Netflix y Amazon, solo había un acuerdo para la distribución mundial, y las primas de coste incrementado de los streamers garantizaban a los inversores un beneficio. A medida que los streamers pagaban cantidades cada vez mayores por los derechos mundiales de películas independientes —como los 10 millones de dólares de Amazon por Life Itself de Dan Fogelman, o los 8 millones de dólares de Netflix por To the Bone de Marti Noxon—, simplificaban el proceso de producción de películas independientes y enriquecían a los inversores al mismo tiempo.
Y la distribución mundial significaba un público más amplio, al menos eso se pensaba. En declaraciones a Business Insider en 2017, Elijah Wood, el protagonista de la película de Netflix de ese año, Ya no me siento a gusto en este mundo, se mostró entusiasmado. «Hubo un tiempo, en los 90, en el que este título se habría emitido directamente en vídeo, lo que habría sido una especie de muerte segura», declaró Wood a su interlocutor. «Pero ya no es así. Al contrario, [Netflix] ha creado esta igualdad de oportunidades para los cineastas».
Como han señalado muchos periodistas, Netflix y Amazon no eran en absoluto estudios cinematográficos tradicionales de Hollywood. Eran empresas tecnológicas, outsiders cuyos modelos de negocio no se basaban en la posibilidad de ganar mil millones de dólares en taquilla con una sola película de franquicia. «Los gigantes tecnológicos tienen más margen de maniobra para experimentar», escribió Julia Greenberg de Wired en 2016. «Un solo programa o película en Netflix y Amazon no tiene por qué gustar a todo el mundo; la clave para ambas plataformas es asegurarse de que ofrecen suficiente de todo para atraer a cualquiera». Los streamers podrían adquirir películas marginales y revolucionarias que los grandes estudios habían ignorado. Quizá el cine independiente renazca.
Netflix ha asumido riesgos al ofrecer películas de autores de renombre, como Okja de Bong Joon-ho, una película de ciencia ficción sobre ecoterroristas que intentan salvar a un enorme cerdo transgénico, y Lazzaro feliz, el retrato de un ingenuo aparcero en la campiña italiana dirigido por Alice Rohrwacher. Y adquirió documentales ambiciosos, como 13th, la historia del complejo industrial carcelario estadounidense de Ava DuVernay, e Icarus, la película de Bryan Fogel sobre un científico deportivo ruso que ayudó a sus atletas a eludir las regulaciones antidopaje durante años. (Esta última le permitió a Netflix ganar su primer Oscar por un largometraje).
Pero su compromiso con el buen cine fue de corta duración. Al igual que con su negocio de alquiler de DVD y su giro hacia el streaming, la preocupación de Netflix era la escala, más que el cine que estaba expandiendo. Las películas, como el fundador le había dicho a Louie, eran solo un medio para lograr un fin: adquirir suscriptores que pagaran cada mes para acceder a todo el catálogo de Netflix.
La oferta de películas independientes en Netflix no se parecía al boom de los 90 y su cultura de nuevos autores. A lo largo de los años, el streamer ha recuperado vehículos sin vida para talentos de primer nivel como The Polka King, una comedia protagonizada por Jack Black en el papel de Jan Lewan, el inmigrante polaco y director de orquesta de polka que puso en marcha un sistema Ponzi multimillonario; primeros largometrajes de directores absurdos como Unicorn Store de Brie Larson, una comedia fantástica en la que Larson interpreta a una artista en apuros que se entera de que existen los unicornios y de que Samuel L. Jackson quiere venderle uno; y rarezas de objetos encontrados que no merecen la pena recordar, como la película biográfica Barry de 2016, con Anya Taylor-Joy en el papel de la novia blanca de Barack Obama en la universidad.
Los estudios de cine siempre han lanzado bodrios: películas que no logran imponerse y que se envían a los archivos de los estudios, donde desaparecen en la oscuridad. Hasta hace poco, para la mayoría de los estudios, un filme olvidado era un signo de fracaso. Pero Netflix, de manera única, parecía disfrutar haciendo desaparecer sus películas tan pronto como salían, vertiéndolas en su plataforma y haciendo lo mínimo posible para distinguirlas unas de otras. «Tu película acaba convirtiéndose en una miniatura, y culturalmente no causa sensación. No es lo mismo», me dijo un productor cuyas películas están en Netflix. «A menos que seas Scorsese o alguien de su calibre, los streamers no diseñan campañas de marketing a medida para estas películas».
Las estrategias anti-marketing de Netflix no tenían sentido para nadie en la industria cinematográfica. El marketing siempre ha sido el elemento vital del cine, la fuerza motriz que concienciaba al público, estimulaba la venta de entradas y ayudaba a que las películas se abrieran camino a través de sus ventanas secundarias. Era especialmente vital para las películas independientes. «Antes», me dijo Hope, «una de las grandes ineficiencias era que cuando hacías una película, tenías que hablar de ella con todo el mundo para que el pequeño porcentaje de personas a las que realmente podías convencer de que compraran entradas lo hicieran. Aunque tu película fuera mala o maravillosa, tenías que decírselo a todo el mundo».
Anuncios impresos, anuncios de televisión y radio, viajes de prensa, entrevistas y retratos en revistas, proyecciones en universidades, apariciones de los actores en programas de entrevistas nocturnos: todo esto formaba parte del plan para que un filme de bajo presupuesto quedara grabado en la memoria del público cinéfilo y se convirtiera en un éxito duradero que pudiera generar beneficios a perpetuidad.
Todo esto no tenía ninguna importancia para Netflix. Todas las visualizaciones de sus películas se limitaban a su plataforma, que proporcionaba a los usuarios recomendaciones algorítmicas adaptadas a sus más mínimos deseos. Como se jactó Ted Sarandos en 2015 en una entrevista con TV Insider sobre las series de televisión de Netflix: «Gran parte del trabajo para atraer al público a la serie se hace con la interfaz de usuario. […] Los gastos de marketing que hacemos se destinan principalmente a atraer suscriptores a Netflix. La visualización de los programas, la interfaz de usuario es el motor de casi todo esto».
Pero la interfaz de usuario de Netflix apenas sustituía a los distribuidores de marketing tradicionales que se utilizaban antes para atraer al público a las salas de cine. Entre 2016 y 2017, Netflix gastó decenas de millones de dólares en adquirir películas y documentales independientes para llenar su plataforma: The Polka King y Unicorn Store, pero también The Incredible Jessica James, The Mars Generation, una película titulada Fun Mom Dinner y muchas más. La gran mayoría de estas películas han desaparecido, al igual que los miles de películas mudas de los años 1910 y 1920 que los estudios de Hollywood perdieron antes de normalizar la conservación de las películas.
A diferencia de estas películas, las películas de Netflix siguen existiendo y se pueden ver en su sitio web. Pero la mayoría no lo están. Si los directivos de Netflix han aprendido algo del cine independiente, es esto: en la plataforma, no era necesario tener éxito para triunfar. Ni siquiera era necesario que tu película quedara en la memoria. Basta, en palabras de Greenberg, con «tener suficiente de todo para atraer a cualquiera».
Las plataformas de streaming no tardaron mucho en abandonar por completo el cine independiente. Ted Hope lo aprendió por las malas. En 2015, cuando Amazon intentaba por primera vez lanzarse a la producción de películas originales, la plataforma de streaming contrató a Hope como responsable de desarrollo de su división de cine. Parecía algo natural.
Amazon buscaba destacar distribuyendo películas de autores sofisticados, el tipo de directores que Hope producía desde principios de los noventa. La asociación empezó bien. En 2016, el primer año completo de estrenos del estudio, Hope adquirió Manchester frente al mar de Kenneth Lonergan y El viajante de Asghar Farhadi, que ganaron juntos tres premios Óscar: mejor guion, mejor actor y mejor película de habla no inglesa.
Pero, como Hope aprendió, hacer una película de éxito en una plataforma de streaming no garantiza necesariamente el éxito de esa plataforma. En Amazon, Hope descubrió que estaba en el negocio de la adquisición de clientes, no en el del cine. «Y la forma de ganar en el negocio de la adquisición de clientes», dijo Hope, «es mantener un ritmo constante con una calidad constante en un entorno en el que la gente confía». La competencia se ha intensificado con la llegada de Apple, Disney, Paramount y NBCUniversal, y «se ha vuelto más difícil mantener a un cliente», dice Hope, «porque la gente se muestra cada vez más voluble».
Para reducir la «tasa de cancelación», es decir, el número de clientes que cancelan su suscripción, los streamers han comenzado a promover un modelo de producción diferente. En lugar de adquirir películas de autor, lo que les había causado problemas (Mignonnes de Maïmouna Doucouré, una película sobre bailarinas preadolescentes en París, había provocado una infundada alarma en la derecha de que Netflix estaba sexualizando a los niños), recurrieron a un producto más seguro y uniforme que podía realizarse internamente, reproducido y adaptado a los diversos gustos de su enorme base de suscriptores. (Esto también les garantizaba conservar los derechos de distribución mundial en lugar de tener que negociarlos). «Ya no querían esa anomalía», dice Hope. «Querían que las expectativas fueran correctas: «Oh, mira a esos dos parejas que se besan. Uno de ellos lleva chanclas de piscina. Debe de ser una comedia romántica. Ya veo, ¿quieres ver una comedia romántica esta noche? Y eso es todo. Mientras la gente obtuviera lo que esperaba, seguiría escuchando».
También en los documentales, los directivos se han pasado al flujo convencional. «No basta con hacer algo que a unos pocos millones de personas les pueda gustar de verdad cuando se intenta llegar a veinticinco o cincuenta millones», declaró un antiguo directivo de Netflix al periodista Reeves Wiedeman en un artículo de 2023 publicado en el New York Times sobre el «boom» del streaming de documentales. «Muchos documentales, diría que la mayoría, no cumplen este criterio». Entonces, ¿cuáles son los que sí lo cumplen? Sucios sucesos, revelaciones sobre sectas ruidosas, hagiografías de famosos, miniseries sobre deporte y gastronomía, programas de divulgación científica y programas sobre mascotas. La lista de documentales de Netflix se ha convertido rápidamente en una sección de tabloides de supermercado [1].
En 2021, Netflix anunció que empezaría a estrenar una nueva película original cada semana. Rápidamente empezó a tomar forma un cierto estilo, un anticine embrutecedor que todos los que se han suscrito a Netflix en los últimos años conocen de vista. Lo llamaré la típica película de Netflix (TPN). Desde fuera, el FTN parece construido de forma algorítmica, como si hubiera sido diseñado para responder a cada uno de los dos mil «grupos de gustos» de Netflix, las agrupaciones por género que Netflix utiliza para segmentar a su público, dar luz verde a programas y recomendar películas y programas a sus suscriptores. El FTN cubre todos los intereses de nicho y todas las categorías de identidad existentes, como una película sobre una chica alta, Tall Girl, pero también Horse Girl, Skater Girl, Sweet Girl, Lost Girls y Nice Girls. Aparentemente optimizado para los motores de búsqueda, el título de un FTN anuncia exactamente de qué se trata, de ahí una comedia romántica sobre una ejecutiva de una empresa vinícola titulada A Perfect Pairing (Una combinación perfecta), o un misterio de asesinato llamado Murder Mystery (Misterio de asesinato). El crédito inicial parece haber sido improvisado, como si su diseñador estuviera jugando a la ruleta con modelos de Adobe en After Effects. Un plano típico muestra a dos personajes de perfil, de la cintura para arriba, mientras la cámara los sobrevuela lentamente, con un zumbido lento y constante destinado a insuflar movimiento a un plano por lo demás inerte. Los planos en cámara lenta son predominantes. El diálogo de los personajes es estirado, lleno de explicaciones superfluas, clichés y jerga que ningún humano usaría nunca, como dos robots atrapados en un bucle. «¿Quieres ir a tomar una cerveza?», le pregunta un amigo a Adam Sandler en Asesinato misterioso:
Nick (Adam Sandler): No puedo. Tengo que hacer la compra.
Jimmy: ¿Qué? ¿No quieres una cerveza? ¿Qué pasa?
Nick: He recibido los resultados del examen de detective.
Jimmy: Has vuelto a suspender. Por eso nunca hice esa prueba. Toda esa ansiedad y decepción. En algún momento hay que darse cuenta de que has llegado a tu límite y rendirte.
Los montadores de estas películas también parecen haber renunciado. Las transiciones entre planos son frenéticas. La iluminación es terrible. La FTN parece a la vez sobresaturada y apagada, con negros aclarados y altas luces apagadas, resultado de la insistencia de Netflix en que sus producciones originales se rueden con potentes cámaras digitales que se comprimen mal en los portátiles y televisores de los espectadores. (Netflix podría ser el primer estudio en la historia de Hollywood en dar sistemáticamente una mala imagen de la luz del día). El FTN tampoco rechaza nunca la oportunidad de utilizar imágenes generadas por ordenador para planos que no las necesitan, como el tiro de un balón de fútbol en The Kissing Booth. Lo peor es la música: a falta de cualquier tipo de puesta en escena, el FTN difunde melodías reconocibles de artistas famosos y caros para crear ambientes, como el uso vacío de sentido y de tercera categoría de «Let’s Dance» de David Bowie en Irish Wish, la fantasía despiadadamente aleatoria de Lindsay Lohan en la que conspira para casarse con un rico novelista irlandés que vive en un castillo.
En 2022, después de que el número de suscriptores de Netflix cayera y sus acciones se desplomaran, los periodistas no tardaron en vincular la producción excesiva de la empresa con una disminución de lo que tímidamente llamaron «control de calidad». En respuesta a las acusaciones de que Netflix había adoptado una «política de gastos de marinero borracho», Ted Sarandos dio una justificación a Maureen Dowd en The New York Times: «Intentábamos construir una biblioteca para compensar el hecho de no tener noventa años de narración».
Pero la elevada cantidad de producción no puede explicar por sí sola la mediocre calidad de las películas de Netflix. En los años veinte y treinta, estudios como Paramount y Warner Bros. lanzaban hasta setenta películas al año. En su apogeo en los años noventa, Miramax intentaba estrenar una nueva película casi cada semana. La diferencia entre Netflix y sus predecesores es que los antiguos estudios tenían un modelo económico que recompensaba la experiencia y los conocimientos cinematográficos. Netflix, por el contrario, está dirigido por ejecutivos poco sofisticados que no tienen ningún plan para sus películas y las consideran con desprecio. Cindy Holland, la primera empleada contratada por Sarandos, que acabó ocupando el puesto de vicepresidenta de contenido original, comparó una vez la estrategia de adquisición de DVD de Netflix con «echar carbón por la puerta lateral de la casa». Esto siguió siendo cierto a medida que Netflix intensificaba su producción de películas originales. Al investigar para este ensayo, algunas fuentes me hablaron de dos altos ejecutivos de Netflix conocidos por dar luz verde a proyectos sin siquiera leer los guiones.
Tal negligencia en la realización de películas funciona para el modelo de streaming, ya que el público en casa suele prestar poca atención. Varios guionistas que han trabajado para el streamer me han dicho que los directivos de la empresa solían pedir «que ese personaje anunciara lo que hace para que los espectadores que ven esa serie en segundo plano puedan seguirla». («Hemos pasado un día juntos», le dice Lindsay a su amante, James, en Irish Wish. «Admito que fue un día hermoso, lleno de vistas espectaculares y lluvia romántica, pero eso no te da derecho a cuestionar mis elecciones de vida. Mañana me caso con Paul Kennedy». «Muy bien», responde él. «No volverás a verme, porque después de este trabajo me voy a Bolivia a fotografiar una lagartija arbórea en peligro de extinción»).
Una de las treinta y seis mil microgéneros de Netflix ofrece un nombre apropiado para este tipo de porquerías: «visionado ocasional». Normalmente reservada para comedias ligeras, programas de telerrealidad y documentales sobre la naturaleza, esta categoría describe gran parte del catálogo de películas de Netflix, películas que se ven mejor cuando no se presta atención, o como el Hollywood Reporter describió recientemente Atlas, una película de ciencia ficción de 2024 con Jennifer Lopez: «otro film de Netflix hecho para verlo a medias mientras se hace la colada». Un producto muy brillante que se disuelve en el aire. El cine Tide Pod [marca de detergente].
Marc Randolph, que dejó Netflix en 2002, explicó que la historia de origen de su cofundador sobre los cargos por retraso de Blockbuster para el Apolo 13 era inventada. «[Era] una tontería», declaró Randolph a la autora de Netflix Gina Keating. «Nunca sucedió». Según Randolph, la historia de Apolo 13 comenzó como «una ficción conveniente» para explicar las ventajas del modelo de suscripción de Netflix, pero cobró vida propia. A mediados de la década de 2000, Blockbuster exigió a Hastings que dejara de repetir la anécdota en público. «Blockbuster había buscado en sus bases de datos después de escuchar la historia», informó Keating, «y nunca encontró tal transacción».
La mentira de Hastings marcó el comienzo de una campaña de engaño y ocultación. A pesar de recopilar una gran cantidad de datos sobre los hábitos de visualización de los usuarios, Netflix se negó durante años a revelar parte de ellos, incluso a los productores, directores y estrellas de sus supuestos éxitos de taquilla y programas. Mantener a los talentos en la ignorancia resultó ser una táctica de negociación útil cuando el streamer renovó un programa de televisión o dio luz verde a una secuela de una película. Al mismo tiempo, la retención de datos protegía a la empresa de la revisión del público al ocultar la escasa audiencia que sus programas originales obtenían de manera significativa, de principio a fin, o incluso ninguna.
Netflix no era diferente de sus competidores. «La cantidad de cosas que fallan en Amazon es notable», me dijo un ex ejecutivo de Amazon Studios. «Hay tantas cosas que la gente apenas ve y sería vergonzoso publicar esas cifras de streaming. Todos los días recibía un correo electrónico que decía más o menos: «Estos son los cien películas que la gente está viendo más en Amazon SVOD hoy, minuto a minuto». Siempre había muchas películas de ciencia ficción con Tom Cruise, películas de acción de los años 90 y 2000, y Talladega Nights».
El hecho de que el público prefiera claramente las películas del pasado es una desventaja para los servicios de streaming que se presentan como el futuro del entretenimiento. Pero en lugar de resolver el problema mejorando la calidad de su programación y distribución, los servicios de streaming ocultan aún más el fracaso de sus producciones originales con fanfarronadas de relaciones públicas. Desde que empezó a producir contenido original, Netflix ha hecho declaraciones ridículas sobre sus películas y programas, sin que la prensa de Hollywood reaccione. En un artículo de 2018 sobre Netflix publicado en The New York Times, Ted Sarandos describió The Kissing Booth, una insulsa historia de amor adolescente con Jacob Elordi y Joey King, como «una de las películas más vistas del país, y quizá del mundo». ¿Su prueba? La clasificación de Elordi y King en algo llamado «Star-o-Meter», una medida derivada de los usuarios para la popularidad de las celebridades en IMDb.com. «Hace tres semanas, en el Star-o-Meter de IMDb, que es la forma en que clasifican su popularidad, [Elordi] era el número 25 000. Hoy es la estrella número 1 del mundo», declaró Sarandos. «Y Joey King, la actriz principal, ha pasado del puesto 17 000 al 6. Es una película de la que apuesto a que no habíais oído hablar antes de que yo os hablara de ella».
Cada semana, Netflix parecía estrenar una nueva película de la que nadie había oído hablar y que batía todos los récords de audiencia del mundo. Estaba Army of the Dead, la película de Zack Snyder de 2021 sobre un atraco de zombis, cuyo reparto incluía al luchador retirado Dave Bautista y a la humorista Tig Notaro; según Tudum, el órgano de relaciones públicas de Netflix, fue «la película número uno en el mundo y debería ser una de las películas más populares de Netflix en sus primeras cuatro semanas». Airplane Mode, una comedia brasileña de 2020 sobre un influencer, no fue cubierta por ningún medio importante. Pero en Twitter, Tudum lanzó una «✈ alerta de éxito ✈» calificándolo como «la película no anglófona más popular en Netflix» de 2020. Unos meses después, Tudum anunció un nuevo récord: The Old Guard, una película de acción con Charlize Theron estrenada en pleno apogeo de la pandemia. Nadie podía afirmar en serio que la película era tan popular como los programas de televisión de mala calidad que Netflix emitió durante el boom pandémico de la empresa, como Tiger King y Emily in Paris. Sin embargo, Tudum describió The Old Guard como un «éxito de taquilla» que «ya estaba entre las 10 películas más populares de Netflix de todos los tiempos» y «¡estaba a punto de llegar a 72 millones de hogares en sus primeras cuatro semanas!».
Llegar a setenta y dos millones de hogares no significaba lo que parecía. En realidad, significaba que setenta y dos millones de cuentas habían visto al menos dos minutos de The Old Guard. Según Netflix, dos minutos eran «lo suficientemente largos como para indicar que la elección fue intencionada», aunque Netflix había diseñado su experiencia de visualización para que fuera totalmente involuntaria. La función de reproducción automática es un elemento esencial de la plataforma Netflix. Permite a los usuarios pasar a la siguiente entrega de una serie de televisión o a una película elegida por algoritmo, unos segundos después de que termine un programa y a veces justo antes de los créditos finales.
En 2023, en respuesta a la presión de la industria y para diferenciarse de otras plataformas de streaming menos eficientes, la empresa comenzó a publicar informes semestrales que contenían el número total de «vistas» de cada uno de sus más de dieciocho mil títulos durante los seis meses anteriores. En una conferencia telefónica con periodistas, Ted Sarandos afirmó que se trataba de la representación más transparente de sus datos jamás presentada al público.
Las «visualizaciones» de Netflix pueden parecer impresionantes sobre el papel (incluso Sweet Girl, la película de Netflix protagonizada por Jason Momoa en el papel de un superviviente en busca de venganza cuya hija, entrenada en MMA, toma su causa en sus manos, fue vista 6,7 millones de veces en el primer semestre de 2024), pero estas cifras siguen siendo una impostura. Para llegar a los 6,7 millones, Netflix contabiliza primero las «horas de visualización» de la película, es decir, el tiempo total que los usuarios han pasado viendo la película en streaming. Aquí, Netflix no hace distinción entre los usuarios que ven Sweet Girl de principio a fin, los que la ven menos de dos minutos y los que solo ven unos segundos gracias a la reproducción automática, o que hacen zapping, o que la ven a una velocidad 1,5 veces superior. Todas estas actividades fragmentadas y distractivas se contabilizan en el total de horas de visualización de Sweet Girl (12,3 millones en el último recuento), que la empresa divide luego por la duración del programa (110 minutos, es decir, 1,83 horas) para obtener estos 6,7 millones de visualizaciones. Según la sección de Netflix, dos usuarios que ven la primera mitad de Sweet Girl y cierran su portátil equivalen a una «vista» completa, al igual que 110 usuarios que ven cada uno una sola minuto.
Un truco así sería ilegal en cualquier otro sector. Ford nunca podría decir a sus accionistas que ha vendido doscientos mil camiones F-150 en un solo trimestre, cuando en realidad la empresa ha vendido cien mil F-150 a parejas casadas que eran copropietarias de sus vehículos. Pero para Netflix, una película es un truco contable: una porción de píxeles que permite a la empresa publicar declaraciones cada vez más extravagantes sobre su audiencia, como la absurda idea de que Leave the World Behind, una dudosa película apocalíptica con Julia Roberts producida por Barack y Michelle Obama, ha sido «vista» 121 millones de veces. ¿Cómo se puede creer eso?
«Ahora mismo hay una película en Paramount+ que se llama On the Come Up», me dijo un productor de Hollywood en 2022. «Estoy seguro de que no has oído hablar de ella porque no oyes hablar de ninguna de esas películas. Es sobre una rapera negra de Chicago y su trayectoria en el rap. Es como la versión femenina de 8 Mile. No es una gran película, pero en otra época habría gustado al público y podría haberse estrenado en unos cientos de salas, como Set It Off o Down in the Delta. Esta película, dirigida por una gran poetisa en su debut, con Wesley Snipes, se proyectó fácilmente en cuatrocientas o quinientas pantallas, un estreno pequeño o mediano de Miramax en 1998. Lo que le pasó a esta película es que se convirtió en On the Come Up, que desapareció en el éter, y los estudios instalaron dos vallas publicitarias en Los Ángeles porque saben que los creadores viven en Los Ángeles y quieren tener una idea de cómo se comercializan. Al igual que con Amazon, si atraviesas Culver City en coche, verás carteles publicitarios de películas de Amazon por todas partes. ¿Por qué? Porque los directores que vienen al estudio para celebrar una reunión para hacer una película, van en coche y piensan: «Oh, están promocionando mi película». Pero no es así.
El invierno pasado, durante una visita a Los Ángeles, fui a ver la señalización por mí mismo. Ocho vallas publicitarias imponentes rodeando la intersección de los bulevares Venice y La Cienega promocionaban las últimas películas y programas originales de Amazon. Dos de ellas promocionaban The Burial, un drama judicial protagonizado por Jamie Foxx y Tommy Lee Jones. Yo no había oído hablar de él, ni tampoco las otras personas con las que había hablado esa semana. Conduje hasta otros estudios, bajando por Sunset Boulevard después de la sede de Netflix, en dirección a Melrose Avenue y al estudio Paramount. Cada estudio tenía vallas publicitarias simbólicas para sus últimas pseudo-películas, diseñadas para ser tocadas pero no vistas.
En el pasado, cuando las películas de Hollywood se quedaban obsoletas y los ejecutivos ejercían un control excesivo sobre los artistas, la industria contaba con un importante freno de mano: el público. Si una película era un fracaso de público y los ingresos de taquilla caían, los estudios tenían que cambiar de rumbo. Después de todo, la taquilla siempre se ha considerado la referencia absoluta en Hollywood, y por una buena razón: es la medida más precisa y directa del interés del público. Los cinéfilos deben elegir comprar entradas. No pueden saltarse escenas, avanzar rápidamente o pedir comida a domicilio a través de la aplicación Prime en su teléfono. Ningún espectador entra en una sala de cine esperando salir después de dos minutos. Hasta Netflix, una de las cualidades esenciales del cine, que lo distinguía de la televisión, era la forma en que retenía la atención del público. Tanto si una película es un éxito como si es un fracaso, el informe de taquilla revela una verdad inaceptable: la gran mayoría del público ha visto la película completa y su opinión no puede ser ignorada.
Predecir los gustos del público, qué hará dinero y qué no, es una cuestión que ha atormentado a Hollywood desde sus inicios. El guionista William Goldman sacó a la luz el problema en 1983. «Nadie sabe nada», escribió en su libro Adventures in the Screen Trade. «Nadie en toda la industria del cine sabe con certeza qué va a funcionar». La mayor innovación de Netflix ha sido encontrar una forma de sortear esta incertidumbre: ha proporcionado una plataforma en la que no hay fracasos, donde todo funciona.
Se trata de un paso importante para los grandes estudios de Hollywood, que buscan integrar la inteligencia artificial en sus producciones. En marzo, los medios de comunicación informaron de que el director general de OpenAI, Sam Altman, se había reunido con los principales estudios para presentar Sora, el generador de texto-vídeo de su empresa. Los clips generados por Sora que circularon por Internet alternaban entre planos de ciudades que parecían sacados directamente de escenas de videojuegos y animales renderizados al estilo de animación 3D común en las producciones actuales de Hollywood. Las plataformas de streaming son el único lugar donde este tipo de basura tiene sentido, un lugar donde nunca se vería.
Pero al proteger sus películas del fracaso, los streamers han destruido el sentido del éxito. Thierry Frémaux, director del Festival de Cannes y crítico virulento de los streamers, lo entendió bien cuando presentó el dilema en una conferencia de prensa en Cannes en 2021. «¿Qué directores han sido descubiertos por las plataformas [de streaming]?», preguntó. No era una pregunta retórica. Thierry Frémaux empezó a pedir a los periodistas que nombraran a un autor cuya carrera hubiera sido lanzada por una plataforma de streaming. En ese momento, Netflix ya había distribuido más de setecientos películas solo en Estados Unidos, con cientos de directores asociados. Sin embargo, como informó más tarde The Guardian sobre la escena, «nadie fue capaz de nombrar ni uno solo, de hecho».
Aquí, las plataformas de streaming han alcanzado una extraña paradoja. Nunca un grupo de estudios ha adquirido tanto control sobre la producción, distribución, difusión y recepción de películas haciendo películas que a nadie le importan o recuerdan. Los servicios de streaming no solo no han logrado descubrir a una nueva generación de autores, sino que también han conseguido que sus cineastas no sean más que creadores de contenido precarios, que no pueden participar en los beneficios de un éxito. Este cambio ha provocado una profunda sensación de confusión.
«¿Qué son estas películas?», me preguntó el productor de Hollywood. «¿Son películas de éxito? ¿No lo son? Presentan a personas famosas. Las producen grandes estudios. Y, sin embargo, como no tenemos cifras fiables de las plataformas de streaming, no sabemos cuántas personas las han visto. Entonces, ¿qué son? Si nadie los conoce, si nadie los ha visto, ¿son solo algo de lo que las personas que aparecen en ellos pueden hablar en reuniones para conseguir otros trabajos? ¿Estamos todos simplemente tratando de hacer girar la máquina para que nos paguen y tengamos trabajo, pero nadie ve realmente estas cosas? ¿Cuándo estallará la burbuja? Nadie tiene ni idea».
Netflix ha creado un sistema piramidal de atención, sin un final a la vista. Y, sin embargo, si el streamer admitiera el escaso impacto de sus películas, socavaría su argumento de larga data ante el público, los talentos de Hollywood y sus representantes comerciales, según el cual la empresa es una gran empresa creadora de estrellas que produce grandes películas con atractivo comercial. Esta lógica es la que ha motivado la incursión superficial de Netflix en la financiación de autores consagrados como Alfonso Cuarón con Roma, Jane Campion con El poder del perro y Alejandro Iñárritu con Bardo. Netflix ofrece a estas películas estrenos exclusivos en cines durante unas semanas, lo suficiente para que puedan ser nominadas a los Oscar, en un pequeño número de salas, algunas de las cuales pertenecen a la empresa o son gestionadas por ella, como el Paris en Nueva York o el Egyptian en Los Ángeles. Después de eso, los lanza a la plataforma. Algunos de estos filmes, como El irlandés de Martin Scorsese, han sido rescatados por la Criterion Collection, cuyas ediciones en Blu-Ray ofrecen una vía de escape al jardín cerrado de Netflix. Sin embargo, la mayoría de los autores que acaban en la plataforma de streaming languidecen simplemente. Para Netflix, los autores son una forma de legitimidad, nada más.
Después de todo, Netflix tiene un círculo de partes interesadas más importante que satisfacer: los inversores de Wall Street. Para mantener el precio de sus acciones en un nivel alto, Netflix se ha alejado de los autores y se ha centrado en proyectos de gran presupuesto que demuestran el supuesto atractivo de la empresa para el público en general. Desde 2019, Netflix financia cada vez más películas de gran presupuesto con actores famosos como Ryan Reynolds (6 Underground, Red Notice, The Adam Project), Ryan Gosling (The Gray Man), Mark Wahlberg (The Union) y Eddie Murphy (Beverly Hills Cop: Axel F). Mientras no sean reconocidos en el ámbito cultural, estos intentos de generar propiedades intelectuales apreciadas no tienen sentido en el programa de producción de la empresa. «Al parecer, para Netflix, Ryan Reynolds ganó 50 millones de dólares con esta película y 50 millones de dólares con aquella», declaró Quentin Tarantino a un periodista de Deadline el año pasado en Cannes. «Bueno, mejor para él que gane tanto dinero. Pero estas películas no están de moda. Es casi como si no existieran». Lo que todo el mundo en Hollywood sabe pero no quiere admitir es que ningún filme de Netflix ha alcanzado nunca la notoriedad de los programas de televisión más populares del streamer: Stranger Things, Bridgerton y Squid Game.
Netflix es ante todo una empresa de televisión, cuyas recientes estrategias comerciales la han hecho parecer a los proveedores de cable que intentó dejar obsoletos. Netflix ya no es el servicio barato que liberó a los suscriptores de cable de la tiranía del paquete. El precio de la suscripción estándar de la empresa ha aumentado casi un 100 % en los últimos trece años, y cualquier adepto al «cord-cutting» (cancelación de la suscripción al cable, NdT) que quiera acceder a los últimos programas de las grandes cadenas debe suscribirse a varias plataformas de streaming, cuyos precios también se han disparado. Netflix tampoco está libre de publicidad, ya que la empresa lanzó en 2022 un nivel de suscripción más barato, financiado por la publicidad. (Cuando el distribuidor lanzó su oferta publicitaria, buscaba cobrar a los anunciantes unos 65 dólares por llegar a mil espectadores, una suma exorbitante equivalente a la de los partidos de la NFL. Quizá sea un indicio de que los anunciantes no compran las asombrosas cifras de audiencia de Netflix, esta cantidad en dólares se ha reducido a más de la mitad). Netflix tampoco se dedica ya a ofrecer a los suscriptores contenidos exclusivamente bajo demanda. En los últimos años, el streamer ha coqueteado con la programación en directo, y este año ha hecho su primera gran apuesta al firmar un acuerdo de diez años por valor de 5.000 millones de dólares para los derechos exclusivos de streaming del programa estrella en directo de la WWE, Raw. No pasará mucho tiempo antes de que Netflix empiece a agrupar los programas en «canales» preprogramados que funcionan de forma sincronizada las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y afirme que es algo completamente nuevo.
Pero si Netflix ocupa ahora un lugar en el mercado similar al de los distribuidores de cable, la empresa con la que más se parece en espíritu es Blockbuster: un servicio muy odiado, compuesto por personas que no saben nada de películas, y que ofrece miles de títulos para ver, de los cuales pocos merecen la pena. Incluso Netflix sabe que sus usuarios no encuentran los títulos que les gustan. En 2021, la empresa introdujo brevemente una nueva función en su página de inicio, llamada «Play Something», para ayudar en lo que el streamer llamó «los momentos en los que simplemente no queremos tomar decisiones». Al hacer clic en él, Play Something comenzaba instantáneamente a transmitir a los usuarios una serie o una película elegida por un algoritmo. «Tanto si te apetece ver una película nueva como si prefieres una conocida», escribía Netflix, «solo tienes que hacer clic en Play Something y dejar que Netflix se encargue del resto».
«Play Something», como en: «jugar a cualquier cosa». No importa si es bueno o malo, si el usuario está en su teléfono o ordenando su habitación. Lo que importa es que esté encendido y que lo siga estando hasta que Netflix haga su eterna pregunta, una invitación que aparece cuando la plataforma cree que un usuario se ha quedado dormido: «¿Sigues viendo?».
Notas
1. Como indica Wiedeman en su artículo, los canales han banalizado prácticas documentales que antes eran impensables: han firmado contratos de exclusividad con fuentes de entrevistas por remuneraciones de seis cifras y han recurrido a productores de telerrealidad que dicen a los directores «necesitamos una escena en la que X actúe». Los documentales sobre famosos realizados por las cadenas, como Beckham de Netflix o Billie Eilish de Apple: The World’s a Little Blurry, son especialmente flagrantes, ya que apenas sirven para promocionar a sus poderosos protagonistas. Los protagonistas de estas producciones suelen mantener un importante control creativo e interfieren regularmente en el montaje del proyecto.
2. Netflix y otras plataformas de streaming son, por supuesto, conscientes del atractivo de las series y películas del pasado, y han seguido con los remakes, los remakes y las reinvenciones con una voracidad aún mayor que la de los estudios Marvel. Pero en su mayoría, sus secuelas y spin-offs no son más que TNM con estrellas envejecidas. Nadie pensó que Coming 2 America o Fuller House generarían tanto entusiasmo como las películas originales, y tenían razón.
Will Tavlin, n+1, n.º 49, invierno de 2025
Traducido y editado por María Piedad Ossaba
Traducción disponible: Français